О том, что разговоры один на один между руководителем и подчиненным очень важны и являются по сути незаменимым инструментом развития команды говорится часто и много. Об этом мы читаем в блогах умных людей, читаем в книгах именитых авторов, слышим в докладах на конференциях. То, что это нужно — знают все, но используют по-настоящему немногие.
С чем это связано? Причин может быть много:
- Незрелость руководителя как руководителя
- Банальное нежелание таких общений
- Нежелание спускаться со своих небес до уровня подчиненных
- Нежелание обнаруживать и решать проблемы
- Огромное количество текущих задач не оставляют времени для общения
И так далее…
Есть и другие случаи, когда руководитель признает нужность таких бесед и проводит их весьма формально, забывая, что основная задача таких бесед – дать понять подчиненному, что он будет услышан, более того его хотят услышать. Формальные же беседы из серии «Ну расскажи как у тебя дела? Все нормально? Ну и хорошо» — это не то что не помогает, а создает еще больше причин для недоверия подчиненных своему руководству.
Предположим, что все вышесказанное не про вас. Вы руководитель команды и хотели бы проводить такие беседы, но не знаете с чего начать.
Самым простым решением может быть проведение анкетирования персонала методом 360°, или простой опрос, где вы просите оценить коллег, свою работу, поставить какие-то цели-планы. Это будет хорошим поводом поговорить, по крайней мере, вы будете уверены, что вектор разговора у вас уже есть.
Если же разговор происходит поверхностно, и вы чувствуете, что человек не раскрывается, вы можете использовать следующее:
- Приведите свой пример, похожий на проблемную или замалчиваемую ситуацию, опишите свои эмоции и мысли в той ситуации
- Попросите собеседника рассказать о ситуации больше, попробуйте узнать детали, углубиться внутрь проблемы/ситуации
- Узнайте его чувства-мысли по поводу какого-то вопроса, спросите его, как бы он поступил на вашем месте или на месте коллеги
- Узнайте, на основании чего человек делает те или иные выводы
- Используйте секреты открытых вопросов
- Воспользуйтесь советами для сложных разговоров
- Обратите человека в ситуацию «здесь и сейчас». Например, он говорит: «Никому не нужны мои советы». Вы можете спросить: «Как вы думаете, мне тоже не нужны ваши советы? Если вы помните, всего пару минут назад я просил вашего совета по такой-то ситуации»
- Иногда человека нужно выдернуть из комфортной зоны, чтобы найти «корень проблемы»
Помните, все, что говорит человек, он говорит о себе, но не всегда это понимает. Понять и направить человека, помочь ему справиться с его трудностями – задача непростая, она требует постоянного оттачивания мастерства. Поэтому чем быстрее вы начнете проводить беседы со своими коллегами, и чем чаще вы будете это делать, тем у вас больше шансов научиться красиво и грамотно строить разговор; услышать проблемы подчиненного и помочь ему найти их решение; стать талантливым руководителем 🙂
И в завершение я приведу пример, иллюстрирующий, как важно обращать внимание на людей, которые находятся под вашим началом. Хоть я и участвовала в таких разговорах в качестве подчиненной, и сама проводила такие беседы в качестве руководителя, я приведу пример из своего детства. Когда я училась в 5-ом классе (а это было в конце 80-х, совок, пусть и перестроечный, но совок), к нам в школу пришел молодой директор. И наша школа превратилась в лицей. Один раз на перемене я сидела в коридоре на подоконнике, уминая бутерброд. Проходя мимо меня, директор сел рядом со мной и начал меня расспрашивать: как мне учится, что хорошо, что плохо и кучу всего еще разного. Я ему много чего рассказала. Сказать, что для меня это был шок — это не сказать ничего. Мы не были знакомы лично с директором, он не вел у меня никаких предметов, я для него была обычной ученицей его лицея, который он только начинал отстраивать. Так что когда большой человек обращает на нас и наши проблемы внимание — это очень приятно, поверьте 🙂
Анти-аджайловский подход.
Такие разговоры лишь создание внутреннего командного напряжения. Любый вопросы можно решить в команде. А если руководитель не знает как это делать — использует незрелые подходы тэт-на-тэт. Это тактика известна давно. Разделить и бить по-частям 🙂
Денис,
И да и нет. Если PM <> (не равно) ScrumMaster, то тогда самое дорогое, что может подарить руководитель своим подчиненным — это собственное время. Практика 1:1 встреч имеет свои плюсы. Об этом еще Орлов неплохо написал.
С другой стороны, согласен, что проблемы лучше решать совместно. И превращать 1х1 встерчу в «против кого дружите» нельзя.
А есть еще группы людей, которые даже и не команды и аджайлом у них не пахнет — с ними же тоже нужно работать 😉
глупости
Денис, согласна с вами, что проблемы команды нужно решать командой. Однако есть ситуации, когда нужны разговоры 1 на 1. Это и в случаях как пишет Юрий, а есть и такие ситуации как например: у меня был эккаунт менеджер, в задачи которого не входило написание статей и пресс-релизов, этим у нас занимался отдельный копирайтер, после одной из таких бесед выяснилось, что эккаунт-менеджер очень хотел бы попробовать свои силы в эпистолярном жанре.
Или у вас работает молодой зеленый специалист и вам надо знать, в каком направлении ему хочется больше развиваться и пробовать свои силы. Или например, у директора компания есть 4 команды, которые работают по абсолютно разным направлениям и никак не пересекаются, директор должен общаться с руководителями направлений.
И еще, я нигде не написала ни слова про Agile. Хотя уже сам термин Agile предполагает гибкость. Иногда нужно быть выпуклой опуклостью, а иногда опуклой выпуклостью 🙂 Не бывает однозначных ситуаций и их трактовок
Чепуха. Далеко не все проблемы можно (и нужно) решать командой. А если у человека личные трудности? Болезнь, проблемы в семье, да мало ли… и ему — что вполне логично — не хочется выставлять проблемы на всеобщее обозрение?
Всё что я видел и встречал, сам участвовал и т.п. 1:1 — несостоятельность руководителя и нежелание разбираться в проблемах команды или человека.
Для любых личных проблем простой принцип действует — идешь к руководителю и говоришь чего и как, тут ненужно никаких формальностей или приёмов. А если созданы условия, что люди боятся это делать. Тогда да, из этого нужно делать процесс и 1:1 первый шаг к этому. Но по сути — 1:1 это означает есть проблема в команде, раз такие ухищрения нужны.
Практика 1:1 навязывает команде, что только одно есть решение — руководитель. И завязывает все «неформальные» процессы на управленца. Сковывает самостоятельность и заставляет держать нос по ветру. Куда сегодня дует — ок, бежим туда игнорируя интересы команды. На 1:1 происходит корректировка людей в нужном направление, вместо того, чтобы доверять им. Руководитель никогда не был отражением интересов команды. В общем, совершенно не согласен с таким решением, так как полностью атрафирует потенциал команды. Друг по неволе в виде менеджера странное решение.
Про формальные встречи по производственным вопросам — синхронизация, летучки, статусы и т.п. планёрка, приемка, планирование, и даже если тёща случаем заболела и т.п. существует стандарные механизмы. Один из них — команда в одной комнате, парное программирование, визуализация всего и вся. Стандартизация тоже помогает. Можно тучу других придумать. Но разговор тэт-на-тэт. А именно такие разговоры обладают свойством «оставаться между нами» — это создание болота в команде.
Куча примеров, где команда решает любые проблемы: кайдзен-команда или команда работающая по протоколу Core Protocol (третья группа паттернов). У меня был опыт работы в таких командах (сейчас ввязался опять менять мир в суровых условиях с этими 1:1 и всякой другой лабудой… знаешь как у нас говорят — да это глупо, но это «игра»… и даже характеристика есть «он играет». Причём я вижу результаты этой игры — ой как они далеки от командной работы). Когда же я «не играл», воспоминаю команды — просто чудо и большое количество эмоций от этих воспоминаний. И ни разу за продолжительный период времени ни одного 1:1. Это о чем то говорит?
По поводу управления «карьерой» и помощь молодым специалистам — очень приятная сказка скрытой внешней мотивация. Утопия. И опять «игра» профессиональных HR-менеджеров продумывающих стратегии мотивации рабов.
Но! Что меня поражает больше всего, что процесс построения хорошей команды без всяких вот этих причендалов — это очень интересный процесс и требует не время, а внутренних изменений людей. А так как расстаться со своими тараканами очень сложно, вот эти трики хорошо работают. Так как это морковки для рабов (работников).
Как вы думаете, когда вы партнёры в бизнесе вам нужны 1:1?
Если да — тогда мы подразумеваем под этим явлением совершенно разное. Если нет — тогда повод призадуматься, почему мы в команде не создаём такие партнёрские отношения, а используем костыли?
Но судя по ответам, каждый под 1:1 подразумевает разное 😀
И самый главный вавод. Игра это или не игра. Пока мы спорим, верим или не верим, компании берут своё — делают деньги. Эффективно или не эффективно — другой вопрос. Мы пока не достигли стадии, когда идёт работа с мудой, поэтому все эти примочки существуют.
я лично очень эффективно проводил разговоры 1:1.
я вижу как людей это вдохновляет.
просто в таких разговорах не нужно «играть», а просто вести открытый диалог.
не все темы можно выносить к команде, ну разве что, вы одна большая семья с пожизненным наймом.
пример: работал студент, получал Х денег — ему хватало, все были довольны.
потом он женился, родились дети, взял в кредит жилье…
и денег стало катастрофически не хватать.
Что ему делать?
1) идти к руководителю — обсуждать «его случай и искать выход-костыль»
2) идти к к команде — чтобы они ему посочувствовали
(1) — может удастся найти «индивидуальный выход», который с точки зрения команды может быть «несправедлив для команды», но команда об этом не знает.
(2) — команда посочувствовала, и приняла справедливый ответ: студент — ты не стоишь тех денег, которые просишь, и если мы их тебе дадим, то это будет нехороший прецедент. Мы верим в справедливость, и платим по справедливости (т.е. «по рыночной стоимости» или по выслуге или < ут придумываем свою метрику маппинга человека на деньги>). В итоге: студент — член «нашей семьи-команды» отторгается «семьей» и он уходит.
Человек — это сложная система. Команда — еще более сложная система.
разговор 1:1 — это один из способов управления этими системами.
просто нужно знать как и когда и с какой целью этот метод применять.
метод «пусть решит команда» может быть таким же «костылем» (я ничего не решаю — иди говори с командой == умывание рук)