Вопрос «О роли менеджера в Scrum» является одним из самых популярных вопросов, которые я слышал. Я слышал его на конференциях, как например, Agile Ukraine Gathering, слышал его на своих выступлениях, где говорил об основах Scrum. Этот вопрос актуален как для команд, которые только организовываются и хотят все начать делать по Agile (Scrum) ,так и для команд, которые уже работают и решили двигаться в сторону Agile.

С одной стороны, ответ может быть простым и однозначным – такой роли в Scrum нет. С другой стороны, здравый смысл подсказывает, что команды не существуют в вакууме и,  так или иначе, есть ряд вопросов, выходящих за компетенцию команды и Скрам Мастера.

Википедия говорит, что:

Управление проектом — применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.

Желание «быть Agile» отнюдь не отменяет необходимость выполнять многие “действия, направленные на достижение целей проекта”. А зачастую еще и заставляет “думать по-другому” в свете следования Agile-ценностям и Agile-принципам.

Недавно Асхат Уразбаев опубликовал пост «Куда подевался менеджер в Agile?», где для примера выписал все активности из PMBOK и раскидал их все по ролям предписанным Scrum. Получилась достаточно простая и понятная картина. Почти все активности «классического» менеджера более или менее равномерно распределились по всем ролям Scrum.

“Менеджер проекта при переходе в Scrum чаще всего достаточно органично трансформируется в Product Owner’a.”

За кадром у Асхата остались ровно две вещи: Управление бюджетом и Управление людьми, т.е. HR-активности. Если у вас относительно небольшая компания, где главный заказчик является и владельцем продукта, то конечно этот человек на себя заберет и оставшиеся две активности.

И все-таки мой опыт показывает, что вокруг очень много более крупных компаний, где между главным CEO и Владельцем Продукта есть разница, и как следствие, необходимость в управлении проектами на более высоком уровне, чем уровень ВП<–>команда. Т.е. так или иначе, появляется промежуточный менеджер.

И вот тут мне вспомнилась доклад Хенрика Книберга “The Manager’s Role in Scrum“, который он делал ровно два года назад.

Очевидно, что менеджер среднего звена может быть лучшим катализатором успеха, и в тоже время он может быть худшим препятствием на пути успешного внедрения Scrum подхода и Agile ценностей на уровне компании. И если менеджер не понимает своей роли при использовании Scrum, то «догадайтесь с трех раз» кем он будет? 🙂

Хенрик, основываясь на своем опыте, книгах и общении с коллегами, предложил несколько идей, кем может быть Agile-менеджер:

• Агентом изменений – т.е. будучи в центре между Scrum командами и другими отделами, Agile-менеджер может и должен объяснять другим отделам выгоды от следования Agile принципам
• Заполнителем ролей – т.е. как раз и взять на себя те 2 активности, которые не вписались у Асхата, плюс, возможно, есть еще ряд активностей специфичных только для вашей фирмы. Например: поиски стратегических партнеров; координация нескольких команд или вообще нескольких продуктов; устранение высокоуровневых препятствий или наоборот организация каждодневной работы офиса, чтобы Scrum команда не отвлекалась.
• Супер Владельцем Продукта – т.е. если у вас ведется разработка нескольких продуктов, то возможно он возьмет на себя работу с Бэклогом Компании, который послужит источником для менеджеров конкретных продуктов.
• Координатором ресурсов – если у вас несколько команд, то, например, налаженный обмен опытом между QA специалистами может улучшить эффективность всех команд, а не только одной, где самый умный QA. Или, наоборот, когда одна команда остро нуждается в помощи при выпуске релиза, то другая команда может помочь в стиле «пиковых ресурсов» (peak resource) и т.п.

А еще мотиватором, «смазкой», «пожарным», тренером на уровне компании, устранителем препятствий на уровне всей компании или наоборот защитником команд разработки от «внешнего шума».

Как видно, идей множество и каждая может оказать существенную помощь как команде/командам, так и всей компании. Главное о чем нужно помнить, что, следуя Agile принципам, такой Agile менеджер не должен становиться критическим участком, не смотря на то, что его роль критически важная. Если компания завяжет все на одного человека, то она потеряет всю свою гибкость.

Я даже слышал, что в «очень больших компаниях» вообще идет речь о создании отдельного Agile-ориентированного офиса руководства проектами (Agile PMO) – это тема вообще отдельного разговора.

Если вы менеджер, стремящийся быть Agile-менеджером или даже если вы Scrum Master или член Scrum-команды, то стоит помнить о первой Agile-ценности: Люди и общение важнее, чем процессы и инструменты. Общайтесь между собой, со своими коллегами и подчиненными – вместе ищите пути и решения, которые помогут вашей компании в долгосрочной перспективе и в текущий момент.