Как удачно заметил кто-то из руководителей крупных IT компаний, этот год – это год CFO (финансовых директоров), т.е. людей, которые считают деньги.

К сожалению, очень часто убеждаюсь, что многие проекты не используют даже базовых принципов учета затрат и отслеживания успешности проекта. Когда я очередной раз столкнулся с этим, то вспомнил о замечательной статье Майка Гриффитса (сайт Leading Answers), где он смог простыми словами объяснить все необходимые термины и формулы.

С радостью делюсь с вами моим переводом этой статьи в надежде, что она поможет лучше понимать ситуацию на проекте…

Простое руководство по определению Освоенного Объема (Earned Value)

Я уже написал несколько постов о гибких альтернативах освоенному объему, но многие люди до сих пор не понимают традиционного определения освоенного объема. Поэтому в этой статье представлен простой рабочий пример и дана ссылка на страничный обобщающий документ.

Давайте представим, что суть нашего проекта состоит в том, чтобы построить каменный забор вокруг сада.

Для простоты будем предполагать, что все 4 стены одинаковы и бюджет каждой стороны – 200$. Наше расписание говорит о том, что на каждую сторону у нас уйдет по 1 дню, таким образом, мы должны закончить через 4 дня, и стоимость составит 800$.

Вот как наш проект протекает:

День 1: Передняя стена завершена, и потраченный бюджет составляет 200$ – отлично!

День 2: Сена 1 начата, но фундамент пришлось делать глубже, чем ожидалось, и использовать больше материалов. Таким образом, стена не до конца построена, и мы потратили 220$.

День 3: Стена 1 закончена, и только половина задней стены построена, но команда ушла раньше, поэтому в этот день потратили только 140$.

Так мы опережаем или отстаем?
Насколько мы превысили/недорасходовали бюджет?

Такие ситуации случаются в реальных проектах, некоторые из них приводят к тому, что все хорошо, другие – к тому, что работа идет медленнее, чем предполагалось,  и вскоре вы должны определить в результате всего насколько вы опережаете или отстаете от вашего первоначального плана.

Исходя из здравого смысла, мы можем сказать, мы отстаем, к концу третьего дня мы должны были закончить возводить 3 стены, а построили только 2,5.

Логически помыслив, мы тоже можем сделать некоторые оценки.  Мы сделали 2.5 из 4 стен, что 62.5% (2.5 / 4 *100 = 62.5) от всего проекта. Мы потратили $200 + $220 + $140 = $560 из $800, что составляет 70% (560/800 *100 = 70) от всего бюджета. Потратив 70% бюджета и выполнив 62.5%  работ, заложенных в бюджет, мы тратим быстрее, чем предполагалось.

Примите поздравления, теперь вы поняли основы определения освоенного объема.

Освоенный объем имеет некоторую уникальную терминологию, которая отпугивает множество людей, но все термины не слишком сложны для понимания. Вот некоторые из них

Термины метода Освоенного Объема

В нашем примере, к концу третьего дня мы получим следующие значения:

Чтобы заполнить остальные поля, нам нужны формулы, опять же не будем бояться терминологии, она действительно достаточно простая:

Формулы для освоенного объема

Первые два показателя (Cost Variance и Schedule Variance) измеряют, насколько мы превысили или отстаем от бюджета и графика. Только помните, что отрицательные значения здесь  – это негативные признаки для проекта  – это значит, что мы превысили бюджет или отстаем от сроков.

Следующие два показателя (Cost Performance Index и Schedule Performance Index) – это коэффициенты, величина которых если равна 1 – это обозначает, что мы работаем точно согласно бюджету и графика, если меньше 1 – означает, мы отстаем, если больше 1 – означает мы опережаем.

Таким образом, в наших цифрах мы получаем:

Таким образом, мы можем оценить, что при таких темпах проект, скорее всего, будет стоить $ 900 вместо $ 800, и с учетом того, что мы продвигаемся только на 83% от первоначально запланированного темпа, то по оценкам на сегодняшний момент весь проект займет 4.8 дня (изначальные 4 дня / 0.83 темп продвижения = 4.82).

Вот  и все, и нет никакой необходимости в квантовой механике. Отрицательные значения так же плохи, как и показатели индексов меньше единицы. Существуют и другие переменные, и альтернативные формулы, которые могут использоваться при определенных обстоятельствах, и все-таки эти – основные.

Все эти цифры были нам доступны изначально согласно здравому смыслу. Завершив лишь 2,5 вместо 3 стен к концу третьего дня, мы получаем  2.5/3 = 0.83  – индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index – SPI ), который мы вычислили. Аналогично потратив $560 и при этом построив на $500, явно хуже нашего исходного плана 500/560 = 0.89 – индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index – CPI).

Вы можете скачать одностраничный свод всех переменных и формул с сайта автора.