О том, что разговоры один на один между руководителем и подчиненным очень важны и являются по сути незаменимым инструментом развития команды говорится часто и много. Об этом мы читаем в блогах умных людей, читаем в книгах именитых авторов, слышим в докладах на конференциях. То, что это нужно  — знают все, но используют по-настоящему немногие.

С чем это связано? Причин может быть много:

  1. Незрелость руководителя как руководителя
  2. Банальное нежелание таких общений
  3. Нежелание спускаться со своих небес до уровня подчиненных
  4. Нежелание обнаруживать и решать проблемы
  5. Огромное количество текущих задач не оставляют времени для общения

И так далее…

Есть и другие случаи, когда руководитель признает нужность таких бесед и проводит их весьма формально, забывая, что основная задача таких бесед – дать понять подчиненному, что он будет услышан, более того его хотят услышать. Формальные же беседы из серии «Ну расскажи как у тебя дела? Все нормально? Ну и хорошо» — это не то что не помогает, а создает еще больше причин для недоверия подчиненных своему руководству.

Предположим, что все вышесказанное не про вас. Вы руководитель команды и хотели бы проводить такие беседы, но не знаете с чего начать.

Самым простым решением может быть проведение анкетирования персонала методом 360°, или простой опрос, где вы просите оценить коллег, свою работу, поставить какие-то цели-планы. Это будет хорошим поводом поговорить, по крайней мере, вы будете уверены, что вектор разговора у вас уже есть.

Если же разговор происходит поверхностно, и вы чувствуете, что человек не раскрывается, вы можете использовать следующее:

  1. Приведите свой пример, похожий на проблемную или замалчиваемую ситуацию, опишите свои эмоции и мысли в той ситуации
  2. Попросите собеседника рассказать о ситуации больше, попробуйте узнать детали, углубиться внутрь проблемы/ситуации
  3. Узнайте его чувства-мысли по поводу какого-то вопроса, спросите его, как бы он поступил на вашем месте или на месте коллеги
  4. Узнайте, на основании чего человек делает те или иные выводы
  5. Используйте секреты открытых вопросов
  6. Воспользуйтесь советами для сложных разговоров
  7. Обратите человека в ситуацию «здесь и сейчас». Например, он говорит: «Никому не нужны мои советы». Вы можете спросить: «Как вы думаете, мне тоже не нужны ваши советы? Если вы помните, всего пару минут назад я просил вашего совета по такой-то ситуации»
  8. Иногда человека нужно выдернуть из комфортной зоны, чтобы найти «корень проблемы»

Помните, все, что говорит человек, он говорит о себе, но не всегда это понимает. Понять и направить человека, помочь ему справиться с его трудностями – задача непростая, она требует постоянного оттачивания мастерства. Поэтому чем быстрее вы начнете проводить беседы со своими коллегами, и чем чаще вы будете это делать, тем у вас больше шансов научиться красиво и грамотно строить разговор; услышать проблемы подчиненного и помочь ему найти их решение; стать талантливым руководителем 🙂

И в завершение я приведу пример, иллюстрирующий, как важно обращать внимание на людей, которые  находятся под вашим началом. Хоть я и участвовала в таких разговорах в качестве подчиненной, и сама проводила такие беседы в качестве руководителя, я приведу пример из своего детства. Когда я училась в 5-ом классе (а это было в конце 80-х, совок, пусть и перестроечный, но совок), к нам в школу пришел молодой директор. И наша школа превратилась в лицей. Один раз на перемене я сидела в коридоре на подоконнике, уминая бутерброд. Проходя мимо меня, директор сел рядом со мной и начал меня расспрашивать: как мне учится, что хорошо, что плохо и кучу всего еще разного. Я ему много чего рассказала. Сказать, что для меня это был шок — это не сказать ничего.  Мы не были знакомы лично с директором, он не вел у меня никаких предметов, я для него была обычной ученицей его лицея, который он только начинал отстраивать.  Так что когда большой человек обращает на нас и наши проблемы внимание — это очень приятно, поверьте 🙂

Разговоры тет-а-тет в командной работе

8 thoughts on “Разговоры тет-а-тет в командной работе

  • Анти-аджайловский подход.

    Такие разговоры лишь создание внутреннего командного напряжения. Любый вопросы можно решить в команде. А если руководитель не знает как это делать — использует незрелые подходы тэт-на-тэт. Это тактика известна давно. Разделить и бить по-частям 🙂

  • Денис,

    И да и нет. Если PM <> (не равно) ScrumMaster, то тогда самое дорогое, что может подарить руководитель своим подчиненным — это собственное время. Практика 1:1 встреч имеет свои плюсы. Об этом еще Орлов неплохо написал.

    С другой стороны, согласен, что проблемы лучше решать совместно. И превращать 1х1 встерчу в «против кого дружите» нельзя.

    А есть еще группы людей, которые даже и не команды и аджайлом у них не пахнет — с ними же тоже нужно работать 😉

  • Чепуха. Далеко не все проблемы можно (и нужно) решать командой. А если у человека личные трудности? Болезнь, проблемы в семье, да мало ли… и ему — что вполне логично — не хочется выставлять проблемы на всеобщее обозрение?

  • Денис, согласна с вами, что проблемы команды нужно решать командой. Однако есть ситуации, когда нужны разговоры 1 на 1. Это и в случаях как пишет Юрий, а есть и такие ситуации как например: у меня был эккаунт менеджер, в задачи которого не входило написание статей и пресс-релизов, этим у нас занимался отдельный копирайтер, после одной из таких бесед выяснилось, что эккаунт-менеджер очень хотел бы попробовать свои силы в эпистолярном жанре.
    Или у вас работает молодой зеленый специалист и вам надо знать, в каком направлении ему хочется больше развиваться и пробовать свои силы. Или например, у директора компания есть 4 команды, которые работают по абсолютно разным направлениям и никак не пересекаются, директор должен общаться с руководителями направлений.

    И еще, я нигде не написала ни слова про Agile. Хотя уже сам термин Agile предполагает гибкость. Иногда нужно быть выпуклой опуклостью, а иногда опуклой выпуклостью 🙂 Не бывает однозначных ситуаций и их трактовок

  • Всё что я видел и встречал, сам участвовал и т.п. 1:1 — несостоятельность руководителя и нежелание разбираться в проблемах команды или человека.

    Для любых личных проблем простой принцип действует — идешь к руководителю и говоришь чего и как, тут ненужно никаких формальностей или приёмов. А если созданы условия, что люди боятся это делать. Тогда да, из этого нужно делать процесс и 1:1 первый шаг к этому. Но по сути — 1:1 это означает есть проблема в команде, раз такие ухищрения нужны.

  • Практика 1:1 навязывает команде, что только одно есть решение — руководитель. И завязывает все «неформальные» процессы на управленца. Сковывает самостоятельность и заставляет держать нос по ветру. Куда сегодня дует — ок, бежим туда игнорируя интересы команды. На 1:1 происходит корректировка людей в нужном направление, вместо того, чтобы доверять им. Руководитель никогда не был отражением интересов команды. В общем, совершенно не согласен с таким решением, так как полностью атрафирует потенциал команды. Друг по неволе в виде менеджера странное решение.

    Про формальные встречи по производственным вопросам — синхронизация, летучки, статусы и т.п. планёрка, приемка, планирование, и даже если тёща случаем заболела и т.п. существует стандарные механизмы. Один из них — команда в одной комнате, парное программирование, визуализация всего и вся. Стандартизация тоже помогает. Можно тучу других придумать. Но разговор тэт-на-тэт. А именно такие разговоры обладают свойством «оставаться между нами» — это создание болота в команде.

    Куча примеров, где команда решает любые проблемы: кайдзен-команда или команда работающая по протоколу Core Protocol (третья группа паттернов). У меня был опыт работы в таких командах (сейчас ввязался опять менять мир в суровых условиях с этими 1:1 и всякой другой лабудой… знаешь как у нас говорят — да это глупо, но это «игра»… и даже характеристика есть «он играет». Причём я вижу результаты этой игры — ой как они далеки от командной работы). Когда же я «не играл», воспоминаю команды — просто чудо и большое количество эмоций от этих воспоминаний. И ни разу за продолжительный период времени ни одного 1:1. Это о чем то говорит?

    По поводу управления «карьерой» и помощь молодым специалистам — очень приятная сказка скрытой внешней мотивация. Утопия. И опять «игра» профессиональных HR-менеджеров продумывающих стратегии мотивации рабов.

    Но! Что меня поражает больше всего, что процесс построения хорошей команды без всяких вот этих причендалов — это очень интересный процесс и требует не время, а внутренних изменений людей. А так как расстаться со своими тараканами очень сложно, вот эти трики хорошо работают. Так как это морковки для рабов (работников).

    Как вы думаете, когда вы партнёры в бизнесе вам нужны 1:1?
    Если да — тогда мы подразумеваем под этим явлением совершенно разное. Если нет — тогда повод призадуматься, почему мы в команде не создаём такие партнёрские отношения, а используем костыли?

    Но судя по ответам, каждый под 1:1 подразумевает разное 😀

    И самый главный вавод. Игра это или не игра. Пока мы спорим, верим или не верим, компании берут своё — делают деньги. Эффективно или не эффективно — другой вопрос. Мы пока не достигли стадии, когда идёт работа с мудой, поэтому все эти примочки существуют.

  • я лично очень эффективно проводил разговоры 1:1.
    я вижу как людей это вдохновляет.
    просто в таких разговорах не нужно «играть», а просто вести открытый диалог.

    не все темы можно выносить к команде, ну разве что, вы одна большая семья с пожизненным наймом.

    пример: работал студент, получал Х денег — ему хватало, все были довольны.
    потом он женился, родились дети, взял в кредит жилье…
    и денег стало катастрофически не хватать.

    Что ему делать?
    1) идти к руководителю — обсуждать «его случай и искать выход-костыль»
    2) идти к к команде — чтобы они ему посочувствовали

    (1) — может удастся найти «индивидуальный выход», который с точки зрения команды может быть «несправедлив для команды», но команда об этом не знает.

    (2) — команда посочувствовала, и приняла справедливый ответ: студент — ты не стоишь тех денег, которые просишь, и если мы их тебе дадим, то это будет нехороший прецедент. Мы верим в справедливость, и платим по справедливости (т.е. «по рыночной стоимости» или по выслуге или < ут придумываем свою метрику маппинга человека на деньги>). В итоге: студент — член «нашей семьи-команды» отторгается «семьей» и он уходит.

    Человек — это сложная система. Команда — еще более сложная система.
    разговор 1:1 — это один из способов управления этими системами.
    просто нужно знать как и когда и с какой целью этот метод применять.

    метод «пусть решит команда» может быть таким же «костылем» (я ничего не решаю — иди говори с командой == умывание рук)

Comments are closed.