На прошлой неделе довелось участвовать в ретроспективе для одной из «молодых» (в смысле использования Scrum методологии) Agile команд. Поймал себя на том что, несмотря на прочитанные книги и стати, мне в голову сразу пришёл один из форматов, который я узнал чуть ли не первым. Простые методы всегда запоминаются лучше :-).

Сам по себе формат ретроспективы помогает командам, которые даже не работают по Scrum или вообще Agile. Суть такой встречи – это научиться на своём прошлом опыте, не переходя на ругань и «поиск виновных». Как только начинаются прямые осуждения и упрёки, то человек «закрывается» — таково свойство нашей психики. «Разносы», которые устраивает начальство подчинённым, редко вызывают что-то, кроме чувства стыда, а уж тем более не способствуют обучению. Вот простой формат ретроспективы за 6 шагов.

Об этом методе я узнал от Бориса Глогера ещё году в 2006-м. Борис из Германии и он один из немногих Certified Scrum Trainers в Европе, хотя, возможно, менее известен, чем Хенрик Книберг :-).

Шаг первый: Обеспечение безопасности
Если вы знаете, что команде будет некомфортно общаться, когда на встречу придёт заказчик, менеджер или ещё более высокое руководство, то лучше проведите две разных встречи. Одну с командой, а другую уже «статусную» с внешними людьми. Даже Владелец Продукта (Product Owner), к сожалению, не всегда в хороших отношениях с командой, хотя он как никто другой должен быть заинтересован в улучшениях.

Когда на встрече собрались люди всё-таки из разных «кругов», то лучше всего начать с того, что все согласятся и примут Главную Директиву:

Regardless of what we discover, we understand and truly believe that everyone did the best job they could, given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand»
(Kerth, Project Retrospectives, 2001)

Шаг второй: «Вспомнить всё»
Для того чтобы подумать о будущем, нам необходимо вспомнить, что было с последней ретроспективы или за то время, которое вы анализируете – это может быть месяц, полгода или даже год. Очевидно, что если проводить ретроспективы регулярно, времени это займёт меньше.

Хорошо подходит для этого упражнение «Временная шкала». Нарисуйте на доске или большом листе бумаги горизонтальную линию, укажите дату начала и конца периода и отметьте какие-то отрезки времени, например недели. Попросите каждого участника ретроспективы, написать на самоклеящихся бумажках все события, что они могут вспомнить за прошедший период. Минут через пять ведущий или каждый сам наклеивают бумажки в соответствующий отрезок временной шкалы.

Шаг третий: Что было хорошо?
Следующим шагом участники пишут на бумажках все, что было хорошо за этот период. На стене у вас уже есть временная шкала, которая помогает вспомнить, что происходило и теперь важно, чтобы каждый  записал факты, которые он считает хорошими. Ведущий ретроспективы собирает все записи на отдельный большой лист с заголовком «Что было хорошего?».

Когда все высказались, можно даже озвучить основные моменты которые выделило большинство. Это всегда настраивает участников на положительный лад и можно услышать фразы типа «Ого, да мы молодцы». И после этого вы можете забыть об этом листе :-). Секрет заключается в том, что хорошие моменты не требуют дополнительных действий – они просто есть. Если у вас не будет хороших моментов, то тогда это тоже будет повод к улучшению.

Шаг четвёртый: Что могло быть лучше?
Опять попросите участников на бумажках выписать всё, что они считают вам нужно улучшить. Причём обязательно озвучьте вопрос как «Что могло быть лучше?». Не нужно спрашивать «что было плохо» — после двух-трёх спринтов в начале проекта, этот вопрос потеряет смысл, а вот улучшить что-то может даже самая хорошая команда.

Как и в предыдущем шаге, все заметки мы клеим на отдельный лист с соответствующим заголовком. Каждый, кто клеит свою запись, озвучивает, что именно он имеет в виду и чтобы он улучшил. Дальше начинается самое интересное.

Шаг пятый: Разделение зон ответственности
Для того чтобы ваша команда стала лучше, важно чётко понимать, когда никто из людей, собравшихся на ретроспективе, не может устранить препятствие. Берите по очереди бумажки из группы «Что могло быть лучше» и обсуждайте, кто будет отвечать за это улучшение. Обычно варианта два: «Команда» и «Организация». Записи из второй группы нужно будет донести до менеджмента, руководства, заказчика и т.п. и сделать это должен обычно Scrum Master.

Шаг шестой: Сортировка и план действий
Когда у вас получилось два (или больше) списков на улучшение, то в первую очередь нужно отсортировать их, чтобы сверху были самые важные улучшения. Для конкретных действий можно ограничиться всего одним-тремя улучшениями сверху или наоборот, проставить финальные даты для каждого из них и брать в работу по мере возможности.

И самое главное, для тех нескольких улучшений, которые самые важные и которые вы хотите сделать в ближайший спринт или два, нужно разработать план действий и зарезервировать время в ближайшем спринте или создать соответствующие элементы Бэклога Продукта (Product Backlog). Тогда уже точно ваши идеи превратятся в реальность :-).

Один из возможных форматов ретроспективы

9 thoughts on “Один из возможных форматов ретроспективы

  • Если команда не практикует Scrum иили Agile, то не очень понятно, кто может исполнять роль Scrum Master'a. Если «обычный» менеджер, то безопасность страдает (как сказано выше). На приглашенных «коучей» не все захотят тратиться.
    В остальном польза ретроспективы очевидна 🙂

  • По задумке, для проведения ретроспективы нужен «фасилитатор» (ака Медиатор, т.е. посредник) — эту роль часто по умолчанию выполняет ScrumMaster, хотя не могу сказать, что это всегда правильно. Будучи членом команды и СкрамМастером мне иногда так хотелось глубже уйти в дискуссию, а это означало бы забыть о фасилитации.

    Роль «ведущего ретроспективы» может выполнять кто-то из окружения команды, например из соседенй команды или даже HR-отдела. И не нужно нанимать «приглашенных коучей» — своих можно вырастить 😉

  • А вообще как-то стрёмно, если от присутствия менеджера страдает безопасность. ЧТо-ж он такое страшное с командой делает-то? 😉

  • Шутки шутками, а доверие команды к менеджеру — это тема еще не для одной статьи.
    Если с непосредственным менеджером проекта (продукта, команды) все нормально, то он участвует в ретроспективе. Но тут может прийти «главный дядя» у которого таких команд много и сказать «ну, что у вас тут» — в такой обстановке не каждый разговориться :-). Поэтому, мне кажется, что ретроспективу нужно проводить «внутренним кругом». Теми людьми, которые хотят и могут поменять что-то в _своей_ работе и уже потом дать сигналы внешнему миру, как сделать их работу еще лучше.

    Если у вас много команд на одном проекте, то ретроспективу-ретроспектив уже можно проводить всей толпой или же тоже отдельными представителями команд.

  • Метод понравился 🙂
    Я давно со своими хотела внедрить РЕГУЛЯРНЫЕ ретроспективы, но как-то небыло именно видения КАК это должно быть. А вариант с обьеме книги пока не осилила 🙂 — даже книгу еще не достала — не так просто это оказалось.
    Попробую внедрить на своей команде и отпишусь про грабли, если интересно 😉

    1. Мне тоже этот метод нравиться пока больше всех. Он подходит как для тех, кто только начинает ретроспективы, так и для тех, кто проводит их регулярно.

      Основной «секрет» — это то, что когда люди пишут свои мысли на бумажках, они во-первых, экономят время на пустых обсуждениях, а во-вторых, больше концентрируются на вопросе и своему к нему отношению.

      Две минуты каждому на написание своих мыслей на каждом из этапов, потом 2-3 минуты на озвучивание и групировку. В итоге, этапы сбора идей проходим минут за 15-20, а потом выбираем 1-2 и прорабатываем план действий.

      Опытные команды и те, кто делают ретроспективу каждые 2 недели, могу опустить шаг со шкалой времени и сразу выписать «что было хорошо» и «что можно улучшить» 😉

  • Тимофей, я правильно понимаю, что на бумажках люди пишут мысли по поводу реализации того или иного функционала, а не какие то орг ситуации возникающие на протяжении спринта ?

    1. Максим, не совсем так.
      Для переосмысления продукта существует встреча Обзор Спринта (Sprint Review).

      Ретроспектива направлена на переосмысления именно процесса и того, как мы работаем вместе, как команда. Т.е. на бумажках люди пишут либо факты (если вы собираете данные) либо идеи чтобы они хотели изменить.

      Таким образом, каждый может высказаться не предвзято и не зависимо от мыслей коллег.

      После этого происходит этап вывешивания мыслей-бумажек на доску. Если были одинаковые или похожие мысли — это сразу легко обнаружить — будет много бумажек, а значит это важно для нескольких человек. Возможно о таких темах стоит говорить в первую очередь 🙂

      1. Ясно, теперь понятнее намного 🙂
        Спасибо.

Comments are closed.